Frank Wischnewski, Head of Transformation bei der KLOEPFEL Group, gibt Einblicke in ein erfolgreiches Transformationsprojekt mit Fokus auf Digitalisierung, Prozessoptimierung und Strategieentwicklung.
Über das Unternehmen
Der Kunde ist ein Getränkehersteller und sowohl im Marken- als auch im Private-Label-Bereich tätig. Es verfügt über ein Einkaufsvolumen von etwa 120 bis 140 Millionen Euro. Die Rohwaren und Verpackungen stammen zum Teil aus sensiblen, kühlpflichtigen Lieferketten.
Was waren die Hauptgründe für die Entscheidung, den Einkauf zu transformieren, und welche Ziele wurden dabei gesetzt?
Das Ziel war es, einen modernen Einkauf zu entwickeln, der nicht nur Kosten senkt, sondern auch aktiv zur Wertschöpfung beiträgt. Der Startpunkt für die Transformation war eine Standortbestimmung mit dem klaren Wunsch des Kunden, den Status quo im Einkauf fundiert zu bewerten und Potenziale für Verbesserungen systematisch aufzuzeigen. Das Unternehmen wollte besser verstehen, wo der Einkauf steht – und vor allem, wie er leistungsfähiger, moderner und wettbewerbsfähiger aufgestellt werden kann.
Besonders dringlich war das Thema Digitalisierung. Viele Abläufe liefen noch manuell, Auswertungen wurden in Excel erstellt – mit dem entsprechend hohen Zeitaufwand und eingeschränkter Aussagekraft. Das Ziel war es daher, nicht nur Transparenz zu schaffen, sondern durch gezielte Quick-Wins erste spürbare Fortschritte zu erzielen.
Darüber hinaus sollte der Einkauf strategisch neu ausgerichtet werden. Dazu zählten klare Warengruppenstrategien, eine belastbare Datenbasis durch ERP-Anbindung und eine stärkere Vernetzung mit relevanten Schnittstellen wie Produktion, Logistik und Vertrieb. Dies führte zu einer besseren Abstimmung entlang der Lieferkette und einer erheblichen Reduktion von Verschwendung, insbesondere bei verderblichen Waren wie Obst.
Welche konkreten Maßnahmen wurden im Rahmen der Transformation des Einkaufs ergriffen?
Ein zentrales Element war die Einführung eines vollständig digitalen Einkaufsprozesses über das bestehende ERP-System des Kunden. Dadurch wurden bisher manuell in Excel durchgeführte Auswertungen automatisiert und die Transparenz sowie Auswertbarkeit der Einkaufsdaten deutlich verbessert.
Ergänzend dazu wurde ein sogenannter Spend-Cube eingeführt, der es ermöglicht, Ausgaben auf Knopfdruck auszuwerten und so das Controlling zu stärken. Dies erlaubt eine strukturierte, zeitnahe Datenerhebung und eine bessere Steuerung der Einkaufsaktivitäten.
Parallel dazu wurden Warengruppenstrategien entwickelt und in Pilotprojekten umgesetzt, etwa in den Bereichen Verpackung und Rohwaren. Diese Strategien führten zu signifikanten Einsparungen und einer stabileren Lieferkette. Die Prozesse wurden so gestaltet, dass sie stärker automatisiert und effizienter ablaufen, was sich in einer Reduzierung der Durchlaufzeiten um etwa 25 bis 27 % niederschlug.
Gleichzeitig wurden die Einkäufer durch gezielte Trainings und „Training on the Job“ in den strategischen Themen weitergebildet, sodass sie ihre Kompetenzen aus dem operativen Bereich in Richtung strategischer Einkaufsarbeit ausbauen konnten.
Wie wurden die Mitarbeitenden in den Transformationsprozess eingebunden?
Bereits vor der Standortbestimmung wurden die Mitarbeitenden ausführlich über das Vorhaben informiert, was auf breite Zustimmung stieß – auch weil die bestehenden Probleme im Einkauf intern längst bekannt waren.
Zunächst nahmen die Beschäftigten an einer Onlinebefragung zur Selbsteinschätzung teil. Anschließend folgten persönliche Interviews mit den Einkäufern und Mitarbeitenden aller Schnittstellenbereiche. In der Umsetzungsphase wurden sie durch regelmäßige Workshops aktiv in die Entwicklung von Strategien und Maßnahmen einbezogen.
Um die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich zu verankern, wurde ein Kommunikationskonzept entwickelt, das u. a. einen internen Newsletter vorsah. Dieser informierte die gesamte Belegschaft regelmäßig über den Stand des Projekts, Zwischenergebnisse und nächste Schritte. So wurde sichergestellt, dass die Transformation nicht als isoliertes Projekt, sondern als gemeinsames Team-Projekt erfolgreich wurde.
Welche Rolle spielte bei der Transformation das Controlling?
Das Controlling ist der Garant für Transparenz, Verbindlichkeit und Zielorientierung. Zum einen unterstützt das Controlling die Entwicklung von messbaren Zielen – etwa in Bezug auf Einsparpotenziale oder Prozessverbesserungen – und hilft, diese Ziele belastbar zu überprüfen. Dafür müssen fortlaufend geeignete Daten erhoben und verfügbar gemacht werden. Ein wesentlicher Schritt war daher die Umstellung des Einkaufs auf eine vollständig ERP-basierte Abwicklung, wodurch strukturierte und auswertbare Daten überhaupt erst zugänglich wurden.
Darüber hinaus ist das Controlling eng in die Definition und Nachverfolgung von KPIs eingebunden. Im Rahmen eines speziellen KPI-Workshops wurden gemeinsam mit dem Controlling aussagekräftige Kennzahlen entwickelt, die als Grundlage für die Erfolgskontrolle dienen. So kann der Transformationsfortschritt objektiv gemessen und kontinuierlich verbessert werden.
Welche technologischen Lösungen oder digitalen Tools wurden implementiert, um die Effizienz und Transparenz im Einkauf zu steigern?
Zur Steigerung von Effizienz und Transparenz wurde der bereits genannte Spend-Cube eingeführt, der alle Ausgaben automatisiert auswertet und manuelle Excel-Analysen ersetzt. Zudem wurden die indirekten Warengruppen erstmals vollständig ins ERP-System überführt – eine wichtige Grundlage für automatisierte Prozesse und bessere Datenqualität. In einem KI-Workshop wurden zwei weitere Digitalisierungspotenziale identifiziert: eine automatisierte Lieferantenbewertung und ein Tool zum Auslesen von Rechnungen und Lieferscheinen.
Wie profitierte der Vertrieb von der Einkaufstransformation?
Durch die verbesserte Datenbasis kann der Vertrieb Argumente gegenüber Kunden wie dem Handel heute datenbasiert belegen. Zudem entstand durch die engere Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams ein besseres Verständnis für Einkauf, Verfügbarkeit, Mindestmengen und Produktionsmöglichkeiten. So kann der Vertrieb realistischere Versprechen gegenüber dem Handel machen und unnötige Verluste – etwa durch Mindestabnahmemengen bei verderblicher Ware – reduzieren.
Ergebnisse der Transformation des Einkaufs
Einsparungen
- Warengruppenstrategien als Hebel für Einsparungen
- Verpackung: Einsparung von rund 8,7 bis 9 Prozent
- Rote Früchte: Einsparung von etwa 5 bis 7 Prozent
- Hebel: Verbesserte Markttransparenz, Systematische Lieferantenbewertung, Strukturierte Maßnahmenplanung
Prozesseffizienz
- Reduktion der Durchlaufzeiten um ca. 25 bis 27 %
- Perspektivisch: bis zu 35 % Effizienzsteigerung
- Möglich durch ERP-Anbindung, Spend-Cube und Prozessautomatisierung
Professionalisierung der Einkaufsorganisation
- Strategischere Arbeitsweise der Mitarbeitenden
- Durchführung von Trainings und „Training on the Job“
- Nutzung standardisierter Vorlagen zur eigenständigen Strategieentwicklung
Verbesserte Zusammenarbeit & geringere Verschwendung
- Aufbau crossfunktionaler Teams mit Produktion, F&E und Vertrieb
- Bessere Bedarfsplanung und stabilere Lieferketten
- Spürbare Reduktion von Lebensmittelverschwendung
Datenbasierte Steuerung
- Fundierte Auswertungen über digitale Tools (z. Spend-Cube)
- Vertriebsargumentation wird datenbasiert unterstützt
- Controlling profitiert von besser strukturierten, zugänglichen Daten
Kontakt:
Kloepfel Group
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com