Wie ein wachstumsstarkes E-Commerce-Start-up durch Bündelung und Benchmarks 16 % spart
Vom Tarif-Flickenteppich zur klaren KEP-Strategie: Ein dynamisches Handels-Start-up bündelt sein Versandvolumen, verhandelt direkt mit dem bisherigen Dienstleister und erreicht bereinigt eine Einsparung von 16 Prozent. Im Interview erklärt Björn Kelting, Senior Logistics Manager bei KLOEPFEL by EPSA, welche Rolle Daten, Benchmarks und eine konsequente Verhandlungsstrategie dabei gespielt haben.
Bitte stelle das Unternehmen kurz vor (Branche, Größe, internationale Präsenz).
Das Unternehmen ist ein junges, stark wachsendes Handels- und E-Commerce-Start-up in einem dynamischen Wachstumsmarkt. In den vergangenen Jahren ist das Versandvolumen massiv gestiegen und soll sich auch in Zukunft weiter deutlich erhöhen. Im Fokus des Projekts standen die KEP- und Postdienstleistungen an mehreren Standorten.
Wurde vor dem Projekt eine Potenzialanalyse durchgeführt? Falls ja: Wie lief diese ab und wie wurden Potenziale identifiziert?
Ja, die Potenzialanalyse war Basis für die Entscheidung zum Start des Projekts. Zuerst haben wir uns die Ist-Konditionen des aktuellen Anbieters sowie die zu diesem Zeitpunkt bekannten Sendungsdaten der verschiedenen Standorte genau angesehen. Anschließend erfolgte die Identifikation des Volumens: Von den zum Zeitpunkt der Analyse bekannten 2 Millionen Euro Gesamtvolumen haben wir ca. 1,4 Millionen Euro als zunächst optimierbares Volumen bewertet – jenen Teil, bei dem eine Optimierung durch verschiedene Herangehensweisen realistisch ist. Abschließend konnten wir durch den Abgleich mit vergleichbaren Versandstrukturen aus unserer Datenbank ein Einsparpotenzial von 194.000 Euro oder 14 % des bearbeitbaren Volumens ermitteln.
Was waren die konkreten Ziele, die Ihr im Rahmen dieses KEP-Optimierungsprojektes verfolgt habt?
Die drei wichtigsten Zielsetzungen waren erstens die Realisierung der erwarteten Einsparung von mindestens 194.000 €, zweitens die Erreichung einer „Harmonisierung“: Wir wollten im Idealfall einen einheitlichen, direkten Rahmenvertrag mit dem derzeit eingesetzten Anbieter für alle Standorte erzielen, da es zuvor stark variierende Konditionen und teils auch operative Probleme gab. Und drittens sollten die Konditionen dem enormen Wachstum des Kunden gerecht werden und eine langfristige Planungsbasis bieten.
Ihr habt Euch für eine Direktverhandlung mit dem Ist-Lieferanten entschieden. Welche Herausforderungen gab es und wie seid Ihr strategisch vorgegangen?
Die größte Herausforderung war die komplexe Ausgangssituation: Einer Vielzahl von externen Partnern sowie Versandstellen, teils mehrere im Einsatz befindliche Versanddienstleister und last but not least die bestehenden Preise, die in keinem Verhältnis zur Entwicklung des Versandaufkommens gestanden haben. Unsere Strategie bestand darin, das gesamte gebündelte Unternehmensvolumen als Verhandlungshebel einzusetzen.
Im Rahmen des Kick-Offs zum Projektstart wurden bei der vollständigen Erfassung der Ist-Situation zusätzliche nennenswerte Sendungsmengen ausfindig gemacht. Weiterhin haben wir intensiv mit dem Kunden das Thema „Forecast 2026“ besprochen und prominent in unsere Vorbereitungen einfließen lassen.
Unter Berücksichtigung der Mengenentwicklung der vergangenen Monate sowie des Forecasts des Kunden wurde ein Gesamtumfang von ca. 1,3 Millionen Sendungen pro Jahr für 2026 Basis für unsere weitere Vorbereitung.
Mit diesem fundierten Datenbild sind wir in das erste von mehreren strategischen Carrier-Meetings gegangen und haben zunächst die Kundenentwicklung der letzten Jahre sowie dessen Herausforderungen klar herausgestellt. Zudem haben wir klare, auf unsere Markt-Benchmarks basierende Forderungen für die genutzten Dienstleistungen und Zielrelationen formuliert. Die Aussicht auf das massiv steigende Volumen sowie die Intensivierung der Partnerschaft haben den Carrier nach mehreren Gesprächsrunden überzeugt.
Zusätzlich haben die uns vorliegenden Benchmarks aus Vergleichsprojekten dazu beigetragen, dass er unseren Konditionsanpassungen in wesentlichen Teilen zugestimmt hat. Insgesamt verliefen die Gespräche partnerschaftlich, aber zu jeder Zeit sachlich-verbindlich.
Welche Herausforderungen sind während des Projekts aufgetreten und wie wurden sie bewältigt?
Die größte fachliche Herausforderung war sicherlich die stark fragmentierte Ausgangssituation des Kunden. Das Unternehmen nutzte teils diverse Anbieter, teils auch über Verträge der einzelnen Lieferantenstandorte, was über die Jahre zu einer Intransparenz führte, die es zu eliminieren galt. Wir haben diese Herausforderung bewältigt, indem wir das gesamte Volumen klar gebündelt und dem Dienstleister präsentiert haben. Durch das konsequente Festhalten an unseren Benchmark-Forderungen und der klaren Botschaft, dass die Zukunft des Kunden bei dem Ist-Dienstleister nur mit einem zentralen Rahmenvertrag liegt, konnten wir diese Hürden überwinden und die gesamte Struktur harmonisieren.
Wie lautet das Ergebnis? Konntet Ihr die Einsparziele der Potenzialanalyse erreichen?
Wir haben die Ziele sogar deutlich übertroffen. Das bearbeitete Volumen belief sich unter Berücksichtigung dieses Wachstums auf 4,8 Millionen Euro pro Jahr. Basierend darauf konnten wir eine absolute Einsparung von mehr als 600.000 Euro pro Jahr realisieren, was einer prozentualen Ersparnis von 12 % im Vergleich zu den Ist-Konditionen entspricht. Zusätzlich wichtig zu erwähnen ist, dass gleichzeitig eine geplante Preismaßnahme für 2026 von rd. 5 % abgewehrt werden konnte. Bereinigt um diesen Effekt liegt die Einsparung sogar bei 16 % und damit oberhalb unserer Prognose von 14 % zu Projektstart.
Welche Learnings können auch andere Unternehmen aus diesem Projekt ziehen?
Das wichtigste Learning ist die Macht der Bündelung und des Wissensvorsprungs. Viele Unternehmen wachsen, aber ihre Vereinbarungen mit den Versanddienstleistern wachsen nicht mit. Selbst wenn man mit einem großen, marktführenden Versanddienstleister zusammenarbeitet, ist es ratsam, das eigene Mengengerüst konsequent als Hebel zu nutzen und dieses Volumen zu konsolidieren.
Zweitens: Gehen Sie nie ohne Kenntnis Ihrer aktuellen Versandstrukturen einerseits und aktuellen Markt-Benchmarks andererseits in die Verhandlungen. Unser Wissen über die derzeit realisierbaren Konditionen bei vergleichbaren Sendungsstrukturen war der Schlüssel, um fundierte Forderungen stellen zu können, die der Dienstleister nicht einfach ablehnen konnte.
Erfolgreiche Optimierungen sind nicht zwangsläufig und ausschließlich an steigende Sendungsmengen gekoppelt. Auch Unternehmen mit stabilen oder sogar rückläufigen Sendungsmengen können durch eine Neuausschreibung und eine systematische Marktanalyse spürbare Effekte erzielen. In einigen unseren KEP-Projekten realisieren wir auch deutlich höhere Einsparungen jenseits von 20 %. Entscheidend sind Transparenz, Marktkenntnis, gute Vorbereitung und eine professionelle Verhandlungsstrategie.
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Kontakt:
Kloepfel by EPSA
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com