Mit Supplier Summit und Center of Excellence zu nachhaltigem Erfolg
Interview mit Sascha Kramer, Manager bei Kloepfel Consulting
Sascha, kannst du den Kunden kurz vorstellen?
Es handelt sich um einen international führenden Hersteller von Haushaltsgeräten, der mitten in einem großen Transformationsprozess steckt. In diesem Rahmen sollten Margen, Beschaffungsprozesse, Logistik und die Synergien zwischen den Fachabteilungen verbessert werden, um die Wettbewerbsfähigkeit insgesamt zu steigern.
Warum hat sich der Kunde für eine Zusammenarbeit mit Kloepfel entschieden?
Wir wurden in einem Pitch ausgewählt. Ausschlaggebend war unsere Verhandlungs- und Datenexpertise sowie Kloepfel Engineering – unsere Spezialisten für die Optimierung von Produktkosten. Der Kunde musste dringend Kosten senken, und mit externen Beratern kommt nicht nur Fachwissen, sondern auch der nötige Druck ins Projekt – genau das war entscheidend.
Was waren die Projektziele und welche Themen habt ihr bearbeitet?
Zum einen haben wir uns indirekten Kosten wie Messebau, Fuhrpark, IT, Marketing oder Verpackungen angenommen. Der Hauptfokus lag aber ganz klar auf Logistik und direkten Materialien. Insgesamt haben wir über 400 Bestandsartikel und weitere neue Produkte, welche sich in der Markteinführung befanden, betrachtet. Vorbereitend haben die Kollegen von Kloepfel Engineering die Geräte in ihre Bestandteile zerlegt, analysiert welche Fertigungsverfahren und Prozessschritte dahinterstehen und anschließend Optimierungsvorschläge erarbeitet – zum Beispiel bei Materialauswahl, Materialmix oder Anpassung der Baugruppen, um manuelle Montagetätigkeiten zu reduzieren. Diese Vorschläge wurden dann anschließend mit der Qualitätsleitung und den Lieferanten diskutiert, um nachgelagert weitere Potenziale sichern zu können.
Wie lief der Supplier Summit ab?
Im November, direkt nach dem Projektstart, haben wir mit den Vorbereitungen begonnen. Zunächst haben wir die aus der Analysephase vorliegenden Datensätze aktualisiert, Forecastzahlen für das kommende Geschäftsjahr eingebunden, um keine Luftschlösser zu bauen und Workshops zur Verhandlungsvorbereitung organisiert. Insgesamt haben wir dafür vier Monate gebraucht, sodass das Supplier Summit im Dezember in China stattfinden konnte und wir pünktlich zu Altweiber wieder in Düsseldorf waren. Am Freitagnachmittag ging es dann in Shenzhen mit der Hauptveranstaltung und einem anschließenden gemeinsamen Abendessen mit über 100 Personen geladenen Personen los. Samstag starteten die Strategiegespräche mit den Lieferanten, den Sonntag nutzten wir neben Sightseeingaktivitäten für die weitere Abstimmung mit dem Kunden und Nachbereitung der vergangenen Tage. Montag und Dienstag fanden weitere Strategie- und Lieferantengespräche statt. Parallel haben wir ein Reporting für die Veranstaltung aufgesetzt und mit dem CTO direkt vor Ort über Lessons learned und allgemeines Feedback gesprochen. Die gesamte Nachbereitung, inkl. Folgegesprächen, Angebotsauswertungen und Umsetzung der Konsequenzenmatrix dauerte bis Mai, sodass die ersten Ergebnisse ab Juni GuV-wirksam für den Kunden sichtbar wurden.
Wie liefen die Lieferantengespräche?
Wir haben in bilateralen Gesprächen konsequenzbasierte Ansätze gewählt und gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet. Das Bonus-Malus-System und der daraus resultierende Gesprächsablauf führen in China, kulturell bedingt, oft zu schwierigen Situationen. Die örtlichen Einkäufer haben dies aber sehr gut umgesetzt und die konsequente Härte zum gemeinsamen Vorteil genutzt, ohne dass später jemand im Hintergrund wieder alles relativiert.
Wichtig war außerdem die klare Wachstumsvision des Kunden: Nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch Marketing, Qualität und Produktmanagement standen auf der Bühne und haben gezeigt, wohin die Reise gehen soll. Deswegen sprechen wir hier nicht von einfachen Verhandlungen, sondern klaren Strategiegesprächen mit eindeutiger Wachstumsvorschau.
Was waren die größten Herausforderungen?
Die interkontinentale Abstimmung und die Organisation des Summits in China mit über 100 Lieferantenvertretern war schon anspruchsvoll. Dazu kamen kulturelle Unterschiede – unser Bonus-Malus-System mussten wir erst einmal erklären. Auch interne Engpässe beim Kunden, etwa durch wenig Personal im Produktmanagement, haben es nicht leichter gemacht.
Der Kunde hat in China ein Center of Excellence aufgebaut, was ist dessen Aufgabe?
Das Center of Excellence ist eine zentrale Organisationseinheit, in der unser Kunde Fachwissen und Verantwortung bündelt. In Shenzhen übernimmt dieses Team die strategische Beschaffung, Ausschreibungen und das Lieferantenmanagement direkt vor Ort – näher an den Märkten und Lieferanten, statt vom Hauptsitz in Deutschland aus. Zudem steuert man Lieferantenqualifikation und qualitative Vorprüfung aus Shenzhen.
Wie zufrieden war der Kunde mit den Ergebnissen?
Sehr zufrieden. Das ursprüngliche Ziel haben wir um 500.000 Euro deutlich übertroffen. In der Logistik haben wir knapp 12 Prozent eingespart, beim Supplier Summit selbst rund 4,4 Prozent. Außerdem haben wir mittels des Supplier Summit die nachhaltige Struktur für die strategische Beschaffung und das Lieferantenmanagement unterstützt.
Wie stark ist der Einkauf bei der Produktentwicklung eingebunden?
Der Einkauf war in die Produktentwicklung bisher zu spät eingebunden – meist erst, wenn die Fachabteilungen ein Produkt bereits ausgewählt hatten. Dies soll sich zukünftig ändern. Durch eine frühzeitige Wettbewerbsvergabe könnten Einkauf, Marketing und Qualität dann gemeinsam Produkte vergleichen, Marge und Marktpotenzial bewerten und am Ende den wirtschaftlich besten Artikel auswählen. Somit hat der Kunde eine bessere Verhandlungsposition und kann bereits vor der Markteinführungsphase den optimalen Artikel aus Sicht von Einkaufspreis, Verkaufspreis und Qualität ermitteln. Somit wird man flexibler bei der Produkt- und Lieferantenauswahl und kann die Marge optimieren.
Wie habt ihr die Mitarbeiter des Kunden eingebunden?
Die Geschäftsführung des Kunden hat von Anfang an klar und transparent kommuniziert und von jedem Mitarbeiter die Unterstützung für die gesamtheitliche Transformation des Unternehmens eingefordert. Alle Mitarbeiter haben sich freiwillig dazu commited. Durch die gemeinsame Vorbereitung haben dann auch alle mitgezogen.
Und wie haben die Lieferanten reagiert?
Sehr positiv. Die Geschäftsführung hat uns als externe Partner transparent vorgestellt. Zusammen mit der klaren Wachstumsvision war sofort klar, dass es ernst gemeint ist. Diese klare Vision und die konsequenzbasierten Verhandlungsansätze, die jedem Lieferanten Wachstumsmöglichkeiten boten, haben gesamtheitlich die Lieferanten überzeugt.
Wie lief die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Kunden?
Sehr gut. Wir hatten immer einen offenen, fairen Austausch. Natürlich gab es Diskussionen, etwa bei den Supplier Awards, aber am Ende haben wir konstruktive Lösungen gefunden. Auch persönlich war die Zusammenarbeit top – in Shenzhen haben wir abends noch zusammengesessen und uns gut verstanden.
Was ist das Fazit?
Es zeigt sich bei allen Projekten, dass eine professionelle Vorbereitung und eine klare Storyline entscheidend für den Erfolg eines Supplier Summits sind. Dabei haben wir gelernt, dass Supplier Awards – trotz anfänglicher Bedenken – sehr positive Effekte haben können. Sie motivieren die Lieferanten und können sogar die eigene Verhandlungsposition stärken. Für den Kunden bleibt die Erkenntnis, dass der Einkauf früher in die Produktentwicklung eingebunden werden muss. Und mit dem Center of Excellence in China wurde eine Struktur geschaffen, die den Einkauf langfristig auf ein neues Niveau hebt.
Redaktion Kloepfel Magazin:
Christian Fischer, Leiter Kloepfel Magazin | Tel: +49-152-227-227-50
E-Mail: c.fischer@kloepfel-services.com