46 Prozent Einsparungen in der Luftfracht
Ein Maschinenbauer mit weltweiter Präsenz hat seine Frachtkosten optimierte – mit bemerkenswerten Resultaten: In der Luftfracht konnten 46 Prozent eingespart werden, ohne das Servicelevel zu senken. Im Interview erklärt Robert Steinbrück, Senior Logistics Consultant bei Kloepfel by EPSA, wie das Projekt ablief und was zum Erfolg führte.
1. Bitte stelle das Unternehmen kurz vor.
Unser Kunde ist ein Maschinenbauer mit Hauptsitz in Deutschland. Er ist mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandorten global präsent.
2. Wurde vor dem Projekt eine Potenzialanalyse durchgeführt? Falls ja: Wie lief diese ab?
Vor Projektstart wurde eine Potenzialanalyse durchgeführt: Wir haben den Gesamtfrachtumsatz von rund 11,1 Mio. € gesichtet, davon ca. 7,6 Mio. € als bearbeitbar definiert und 4,8 Mio. € im Detail analysiert.
Unsere Grundlage waren aktuelle Rechnungen, Ratenblätter, Sendungsdaten und Kreditorenumsätze des Kunden. Für den Road-Bereich nutzten wir Benchmarks aus unserer Projektdatenbank (vergleichbare Relationen, km-Preise); in Sea/Air arbeiteten wir mit Xeneta und spiegelten die Ergebnisse mit konservativen Benchmarks. So bewerteten wir konsequent das Preis-Leistungs-Verhältnis und preisten Serviceanforderungen in die Benchmarks ein – maßgeblich war nicht der niedrigste Preis, sondern die beste Kombination aus Kosten und Service.
3. Wie wurden Potenziale identifiziert – nicht nur in Bezug auf Kosten, sondern auch auf das beste Preis-Leistungs-Verhältnis?
Im Luftfrachtbereich haben wir zunächst die vorhandenen Routings und Transitzeiten angeschaut. Das ist ein wichtiger Punkt für die Analyse aber auch hinterher für das Projekt, denn die Anforderungen des Kunden und das derzeitige Servicelevel sind maßgebend und anhand dieser benchmarken wir in der Analyse und verhandeln auch in den Projekten.
Parallel identifizierten wir weitere Service-Hebel wie zum Beispiel im Bereich Seefracht die Optimierung von Demurrage- (Liegegeld am Terminal bei Überschreiten der freien Tage) sowie Detention-Freizeiten (Standgeld für Container außerhalb des Terminals). Zudem bearbeiteten wir Importthemen wie beispielsweise Vorlageprovisionen (Gebühren des Spediteurs für das Vorstrecken von Zöllen/Steuern).
Unsere Benchmarks passen wir stets an das Anforderungsprofil des Kunden an – günstiger zählt nur, wenn der Service mindestens gleich gut oder besser ist.
Ergebnisse der Potenzialanalyse: In der See- und Luftfracht rund 39 Prozent Einsparpotenzial, im Landverkehr etwa 20 Prozent; im KEP-Bereich bestand kein Potenzial, da die Raten bereits sehr gut waren.
4. Was waren die Ziele des Projektes?
Erstens die identifizierten Einsparpotenziale heben – bei unverändertem oder verbessertem Servicelevel. Zweitens die Transportkette operativ robuster machen (u. a. Demurrage/Detention-Freizeiten, Routenoptimierungen, Konsolidierung, Vorlageprovisionen). Drittens Governance und Transparenz erhöhen: standardisierte Ausschreibungen, klare Rahmenbedingungen, KPIs und Reporting für kurzfristige Quick Wins sowie mittel-/langfristige Verbesserungen.
5. Welche Einsparungen wurden konkret erzielt? Gab es Quick Wins?
Die Ergebnisse lagen insgesamt über der konservativen Potenzialanalyse: 46 Prozent in der Luftfracht und 51 Prozent im Landverkehr; in der Seefracht erreichten wir 34 Prozent.
6. Welche konkreten Hebel wurden beim wesentlichen Einsparbereich Luftfracht genutzt?
Im Luftfrachtbereich hatten wir die bisher sehr konzentrierte Lieferantenbasis – es gab zuvor nur zwei Dienstleister – geöffnet, breit ausgeschrieben und gezielt auf „Perfect Matches“ ausgerichtet. Kernhebel waren Routing-Optimierung und Service-Benchmarking (verlässliche Airlines, stabile Laufzeiten), die saubere Absicherung über Service Level Agreements sowie das Nachverhandeln kostenrelevanter Nebenkosten wie Vorlageprovisionen im Import. Preisblätter wurden dabei konsequent an das Anforderungsprofil des Kunden gekoppelt; Prozesse blieben weitgehend unverändert, der Hebel lag primär im professionellen Einkauf.
7. Welche Herausforderungen sind während des Projekts im Thema Air aufgetreten und wie wurden sie bewältigt?
Die Luftfracht-Routings waren teils sehr anspruchsvoll. Deshalb sind wir nach dem Shortlisting in den Lieferantenterminen End-to-End ins Detail gegangen, um die Leistungsfähigkeit der Spediteure zu verifizieren: Vorlauf und Sicherung der Ware, Cut-off am Flughafen (Abgabeschluss), eingesetzte Airline und Routing (Direktflug vs. Stopover, Einzelbuchung vs. Konsolidierung), verfügbare wöchentliche Kapazitäten (Tonnage), Handling am Empfangsflughafen (Entladung/Entpacken), Dokumentenfluss und Zustellung.
Für jede Relation haben wir den Soll-Ablauf (Verladetag X → Ankunft Y) mit dem Angebot abgeglichen. Nur Anbieter, die die Anforderungen lückenlos erfüllten, wurden empfohlen – auch wenn günstigere Raten vorlagen.
8. Gab es Veränderungen in den Transport- oder Logistikprozessen, um die Luftfrachtkosten zu senken?
Nein. Die Transport- oder Logistikprozesse blieben im Wesentlichen gleich – der Effekt kam aus der Marktbearbeitung, dem Routing- und Service-Benchmarking sowie dem besseren Einkauf.
9. Angesichts der starken Marktschwankungen: Wie behält der Kunde den Überblick, um Preissteigerungen frühzeitig zu erkennen und Einsparungen nachhaltig zu sichern?
Durch konsequente, gut gestreute Ausschreibungen als Regelprozess. Das breite Marktscreening ist für volatile Relationen das A und O; so bleiben Preis- und Serviceniveaus transparent und verhandelbar.
10. Welche Learnings können auch andere Unternehmen aus diesem Projekt ziehen?
Ein professionell aufgesetztes, breit gestreutes Ausschreibungsmanagement mit klaren Anforderungen und belastbaren Benchmarks ist der größte Hebel.
Die Einsparungen sind nicht immer nur auf „alte Margen“ der bisherigen Dienstleister zurückzuführen. Sie entstanden durch die breite Marktabdeckung und unser detailliertes Vorgehen, mit dem wir passgenaue Anbieter-Kunden-Matches identifiziert haben: Also Spediteure, die mit ihrem derzeitigen Set-Up perfekt zum Kunden passen und dadurch neben der Performance auch sehr gute Preise anbieten konnten.
11. Neben der fachlichen spielt auch die menschliche Komponente eine wichtige Rolle. Wie lief die Zusammenarbeit mit den Beratern von Kloepfel by EPSA?
Sehr gut und vertrauensvoll. Vor Ort konnten wir uns persönlich kennenlernen; wichtig war dem Kunden, dass wir strikt am Anforderungsprofil arbeiten und nicht „den billigsten Anbieter“ suchen. Viele Kolleg:innen im Team sind gelernte Speditionskaufleute und haben teils auch auf der Verladerseite gearbeitet und kennen dadurch die operative Realität – diese gemeinsame Sprache schafft Verständnis und Akzeptanz.
Jetzt Frachtkosten optimieren und einen Beratungstermin vereinbaren.
Kontakt:
Kloepfel by EPSA
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com