Success Study eines Haushaltswarenherstellers
Unternehmensprofil
- etablierter Haushaltswarenhersteller
- 2.500 Mitarbeitern
- Jahresumsatz rund 450 Mio. Euro
Ergebnis: Durch eine gezielte Transformation im Einkauf kann der Kunde seinen Einkauf vom reinen Kostenfaktor zum strategischen Wertgenerator entwickeln: è 10 Mio. EUR Einsparungen, ≥ 3% kumulierter EBIT-Hebel, < 9 Monate Break-Even
Ausgangspunkt für den Transformations-Fahrplan war eine vierwöchige Reifegradanalyse der sechs Säulen des strategischen Einkaufs.
Strategie
Erkenntnisse
- Keine dokumentierte Einkaufsstrategie, Warengruppen- oder Lieferantenstrategien
- Fokus auf kurzfristige Preisoptimierung statt Wertschöpfung
- Globale Sourcing-Prozesse sind intransparent und durch Fehlanreize geprägt
- Fehlende systematische Marktorientierung und Risikobewertung
- Kein regelmäßiger Austausch mit Produktmanagement, QM, Vertrieb
Risiken
- Erhöhte Compliance- und Versorgungsrisiken, Ressourcenbindung durch Komplexität, verhinderte nachhaltige Wertschöpfung.
Handlungsempfehlungen
- Entwicklung einer ganzheitlichen Einkaufsstrategie mit klaren Zielen
- Einführung eines Einkaufshandbuchs & systematischer Risikobewertung
- Optimierung des Sourcing-Modells inkl. Compliance-Richtlinien
- Quartalsworkshops mit internen Schnittstellen
Erwarteter Nutzen
10–15 % Einsparungen durch strategische Bündelung, transparente Steuerung, bessere Risikoabsicherung und Innovationsförderung; +1,5 % EBIT-Hebel binnen 18 Monaten.
Prozesse
Erkenntnisse
- Starker manueller Anteil, überwiegend Excel-basiert
- Lange Abstimmungsschleifen, ineffiziente Produktentwicklung
- Lieferantenmanagement kaum vorhanden, keine standardisierten Abläufe
- Retouren- und Bestandsprozesse unklar
Risiken
- Hoher Zeit- und Ressourcenaufwand, Fehleranfälligkeit, Intransparenz, fehlende Steuerung von Risiken, Schattendokumentation, unklare Bestände und erhöhte Retourenquote.
Handlungsempfehlungen
- Standardisierung & Digitalisierung der Einkaufsprozesse
- Einführung eines systematischen Lieferantenmanagements (inkl. Ausschreibungen & Benchmarking)
- Klare Prozessdokumentation und Verantwortlichkeiten
- Automatisierung der Bedarfsplanung & Retouren
Erwarteter Nutzen
Effizientere Abläufe mit geringerer Fehlerquote und Zeitersparnis (-40 % Zeitaufwand); Verbesserte Lieferantenperformance und Transparenz; ROI durch Prozesskosten-Reduktion innerhalb von 9 Monaten.
Organisation
Erkenntnisse
- Unklare Rollen & Verantwortlichkeiten; Einkauf operativ überlastet
- Schnittstellen zu QM, Vertrieb, Grafik ineffizient
- Hohe Fluktuation, fehlende mittlere Führungsebene
- Abhängigkeit von Einzelpersonen
Risiken
- Schnittstellenkonflikte, Doppelarbeit, langsame Entscheidungen, Know-how-Verlust, Abhängigkeit von Einzelpersonen und fehlende internationale Steuerung.
Handlungsempfehlungen
- Aufbau eines strukturierten Wissensmanagements
- Einführung einer mittleren Führungsebene
- Stärkere Einbindung des Einkaufs in Kernprozesse
- Förderung internationaler Zusammenarbeit
Erwarteter Nutzen
20 % kürzere Time-to-Market; reduzierte Konflikte und schnellere Entscheidungen (+20 % Geschwindigkeit); stabilere Organisation mit besserer Synergienutzung (-15 % Prozesskosten); Skalierbarkeit und Resilienz.
Mitarbeiter
Erkenntnisse
- Wissen konzentriert auf wenige Personen
- Keine klaren Zielvereinbarungen, Karrierewege oder Entwicklungspfade
- Zu wenig technisches und strategisches Know-how
- Generationswechsel innerhalb der Organisation
- Innovationsmanagement nicht etabliert
Risiken
- Wissensverluste bei Wechseln / Fluktuation, geringe Motivation und Bindung, Überforderung bei komplexen Entscheidungen, fehlende Innovationsimpulse.
Handlungsempfehlungen
- Klare Rollen- und Zieldefinition
- Einführung von Zielvereinbarungen & Entwicklungspfaden
- Qualifizierungs- und Trainingsprogramme für strategische Aufgaben
- Etablierung eines Ideen- und Innovationsmanagements
Erwarteter Nutzen
Sicherung und Verbreiterung von Know-how (+30 % Motivation, -30 % Einarbeitungszeit); Höhere Mitarbeiterbindung und Innovationskraft (+20 % Wertbeitrag); Risikominimierung bei Wechseln.
Systeme & Tools
Erkenntnisse
- Veraltete Tools, hoher manueller Aufwand
- SAP nur eingeschränkt genutzt, Excel & E-Mail dominieren
- Keine zentrale Lieferantendatenbank
- Fehlende Basis für Automatisierung & KI
Risiken
- Hoher Zeitaufwand und Fehleranfälligkeit, Intransparenz, fehlende Basis für Automatisierung/KI, unzureichende Daten für Entscheidungen.
Handlungsempfehlungen
- Einführung moderner, integrierter Einkaufssysteme
- Aufbau einer zentralen Lieferantendatenbank
- Digitalisierung & Automatisierung von Routineaufgaben
- Einsatz KI-gestützter Tools (Prognosen, Benchmarking)
Erwarteter Nutzen
Zeitersparnis und geringere Fehlerquote (+50 % Prozessgeschwindigkeit, -30 % Prozesskosten); verbesserte Datenqualität und Kapazität für Strategisches; Amortisation <12 Monate.
Performance Management / KPIs
Erkenntnisse
- Keine klaren Einkaufs-KPIs; Erfolg nur an Umsatz/Absatz gemessen
- Kein Reporting zu Lieferantenperformance oder Portfolio-Rentabilität
- Maßnahmen werden nicht überprüft; Reporting ad-hoc
Risiken
- Fehlende Steuerungsmechanismen und Transparenz, keine Erfolgskontrolle oder kontinuierliche Verbesserung.
Handlungsempfehlungen
- Einführung klarer Einkaufs-KPIs (z. B. Einsparungen, Liefertreue, TCO)
- Regelmäßiges Reporting & Review-Prozesse etablieren
- Fokus auf Wertbeitrag statt nur Volumen
- Aufbau einer transparenten Performance-Kultur mit KPI-Dashboard
Erwarteter Nutzen
Messbare Erfolge und kontinuierliche Verbesserung; höhere Transparenz und Stärkung des Einkaufs als Werttreiber; Echtzeit-Management für datenbasierte Entscheidungen und EBIT-Steigerung.
Die Umsetzung des Transformationsfahrplans
Die Umsetzung des Transformationsprogramms erfolgte in drei Wellen.
Welle 1 – Basis schaffen & Quick Wins
- Aufbau einer Spend-Übersicht für Transparenz
- Entwicklung der übergreifenden Einkaufsstrategie inkl. Pilotprojekte (z. B. Category-Management)
- Einführung erster KPIs und Dashboard-Strukturen
- Umsetzung schneller Einsparungen über Vergaben und Verhandlungen—> Ziel: Erste EBIT-Hebel aktivieren, Break-Even < 9 Monate
Welle 2 – Strategische Ausrichtung & Organisation
- Einkauf konsequent an Unternehmenszielen ausrichten
- Entwicklung von Warengruppenstrategien und Definition von Category-Leads
- Aufbau einer skalierbaren und resilienten Organisation mit klaren Rollen
- Realisierung der größten Einsparpotenziale in den Warengruppen—> Ziel: Einkauf als strategischer Werttreiber positionieren
Welle 3 – Enablement & Performance Phase
- Nachhaltige Verankerung von Kompetenzen (Skill-Gap-Analyse, Entwicklungspfade, Akademie)
- Stärkung der Innovationskraft (z. B. Lieferanten-Co-Creation, Innovations-Challenge-Days)
- Etablierung einer Performance-Kultur mit Live-Dashboards & regelmäßigen KPI-Reviews—> Ziel: Kontinuierliche Verbesserung, höhere Transparenz und EBIT-Steigerung
Autor:
Kontakt:
Kloepfel Group
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com