Resilienz und Liefersicherheit in der Supply Chain: Strategien für eine krisenfeste Zukunft
In den kommenden Jahren stehen Unternehmen weiterhin vor großen Herausforderungen im Supply Chain Management. Zwar haben die Unternehmen aus den vergangenen Jahren viel gelernt. Doch geopolitische Spannungen, steigende Kosten und die Notwendigkeit, Lieferketten krisenfest zu machen, erfordern weiterhin die volle Aufmerksamkeit aller – von Einkäufern, Supply Chain Managern, Finanzchefs, Vertrieb, Produktion bis hin zur Geschäftsleitung. In unserem Interview wirft Supply-Chain-Experte Ingo Glawe einen Blick auf die wichtigsten Trends und bietet praxisnahe Empfehlungen, wie Unternehmen ihre Lieferketten in 2026 stärken können. Entdecken Sie, wie Sie von digitalen Lösungen, neuen Beschaffungsstrategien und einer engeren Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens profitieren können.
Resilienz & Liefersicherheit
Resilienz ist das Schlagwort der letzten Jahre. Was bedeutet eine „resiliente Lieferkette“ für Dich ganz konkret – und woran erkennst Du, dass eine Supply Chain wirklich krisenfest ist?
Eine resiliente Lieferkette bedeutet für mich, dass sie Störungen früh erkennt, flexibel darauf reagieren kann und nachweislich aus Krisen lernt. Ein zentraler Bestandteil davon ist ein professionelles Risikomanagement: also ein systematisches, regelmäßiges Risk Assessment, das nicht nur historische Daten auswertet, sondern aktiv Risiken bewertet – geopolitische, operative, finanzielle oder auch lieferantenbezogene.
Krisenfest ist eine Supply Chain für mich dann, wenn Risiken transparent sind, regelmäßig bewertet werden und es für die kritischen Bereiche konkrete Handlungsoptionen gibt. Also wenn ich im Ernstfall nicht improvisieren muss, sondern vorbereitet bin und schnell gegensteuern kann. Ob eine Supply Chain krisenfest ist, erkenne ich daran, wie gut und wie schnell sie sich nach einer Störung wieder stabilisiert. Wenn ein wichtiger Lieferant ausfällt oder eine Route blockiert ist und der Kunde davon idealerweise nichts merkt, dann ist die Lieferkette wirklich resilient.
Viele Unternehmen spüren immer noch Störungen und Verzögerungen. Wo siehst Du aktuell die größten Risiken für die Liefersicherheit – und welche Maßnahmen haben sich in Deinen Projekten tatsächlich bewährt?
Die größten Risiken liegen aktuell eindeutig in geopolitischen Spannungen, in regionalen Abhängigkeiten und in strukturellen Engpässen bei bestimmten Rohstoffen und Transportkapazitäten. Was sich in meinen Projekten besonders bewährt hat, ist der Aufbau echter Multi-Sourcing-Strategien – also weg vom Single Sourcing. Dazu kommt die Einführung von Frühwarnsystemen, häufig in Form eines Control Towers, der Daten bündelt und Störungen früh sichtbar macht. Und eine Maßnahme, die oft unterschätzt wird: stabile, partnerschaftliche Beziehungen zu Lieferanten. Unternehmen, die eng mit ihren Lieferanten arbeiten und Forecasts teilen, kommen in Krisenzeiten deutlich besser durch.
Welche Rolle spielen für Dich beim Thema Resilienz Lieferantenentwicklung, Partnerschaften und langfristige Rahmenverträge bei der Absicherung von Lieferketten?
Sie spielen eine enorm wichtige Rolle. Eine Lieferkette ist immer nur so robust wie die Lieferanten, die sie tragen. Durch Lieferantenentwicklung kann ich Kapazitäten, Qualität oder Prozesse verbessern und Risiken reduzieren. Langfristige Partnerschaften ermöglichen eine ganz andere Transparenz und Verlässlichkeit, weil beide Seiten ein gemeinsames Interesse am Erfolg haben. Und langfristige Rahmenverträge sichern Kapazitäten und Preise ab, was gerade in volatilen Märkten große Vorteile bringt. Für mich gehören diese drei Elemente ganz klar zu den Grundpfeilern einer resilienten Supply Chain.
Kostenentwicklung & Effizienz
Entlang der gesamten Supply Chain steigen die Kosten: Energie, Transport, Personal, Rohstoffe. Wie können Unternehmen diese Kostendynamik systematisch analysieren – und an welchen Stellschrauben lässt sich aus Deiner Sicht realistisch drehen?
Unternehmen sollten zunächst die Kostenstrukturen ihrer wichtigsten Warengruppen wirklich verstehen: Was sind die Kostentreiber? Wie verteilen sich Material-, Energie-, Lohn- oder Logistikkosten? Wenn ich diese Transparenz habe, kann ich gezielt arbeiten. Realistisch beeinflussen lassen sich Kosten zum Beispiel durch eine bessere Transportplanung, durch automatisierte Prozesse, durch alternative Bezugsquellen oder durch eine bessere Abstimmung zwischen Vertrieb, Produktion und Einkauf. Häufig steckt viel Potenzial in effizienteren internen Abläufen und einer professionellen S&OP-Steuerung (Sales and Operations Planning) – also weniger Reibungsverluste und weniger Ad-hoc-Kosten. Ein weiteres großes Thema sind natürlich auch die eigenen Produktkosten. Lassen sich Produkte und Bauteile standardisieren? Kann Material effizienter eingesetzt oder substituiert werden? Ist ein Produkt overengineered? Auch hierbei können wir unsere Kunden unterstützen.
Transparenz, Tracking & Daten
Transparenz ist die Grundlage jeder Steuerung. Wie gut kennen Unternehmen heute ihre eigenen Lieferketten wirklich – und wo beobachtest Du die größten „blinden Flecken“, gerade bei Tier-2- und Tier-3-Lieferanten?
Viele Unternehmen kennen ihre Lieferkette auf der Tier-1-Ebene recht gut, aber dahinter wird es oft sehr unklar. Die größten blinden Flecken liegen fast immer bei Tier 2 und Tier 3, also bei den Vorlieferanten der direkten Lieferanten. Dort entstehen häufig die größten Risiken – von Engpässen bis hin zu politischen Abhängigkeiten. Ein weiteres Problem ist, dass Daten oft in Silos liegen: im ERP, in Excel, in E-Mails. Ohne durchgängige Datenbasis fehlt die Transparenz, die man für fundierte Entscheidungen braucht.
Stichwort Tracking und Transparenz: Welche Rolle spielen digitale Lösungen wie Track & Trace, Control Tower oder Echtzeitdaten in modernen Lieferketten – und ab wann lohnt sich der Einsatz auch für den Mittelstand?
Digitale Lösungen sind heute zentral, weil sie Transparenz schaffen und Störungen früh sichtbar machen. Mit Track & Trace weiß ich jederzeit, wo meine Ware ist, und ein Control Tower vernetzt Daten so, dass Risiken schneller erkannt werden. Für Großunternehmen spielt inzwischen auch Blockchain eine Rolle – vor allem, wenn komplexe, internationale Lieferketten sicher und lückenlos dokumentiert werden müssen. Blockchain erhöht die Nachverfolgbarkeit und schafft Vertrauen, besonders bei vielen beteiligten Partnern.
Für den Mittelstand lohnen sich digitale Lösungen so oder so. Und weil die meisten Tools inzwischen cloudbasiert sind, ist der Einstieg auch unkomplizierter und kostenseitig kein Hindernis mehr.
Geopolitik & Beschaffungsstrategie global vs. lokal
Geopolitische Krisen, Handelskonflikte und Sanktionen verändern die Beschaffungsmärkte. Wie stark wird sich Deiner Einschätzung nach die Beschaffung von „global“ hin zu „regional und lokal“ verlagern – und in welchen Warengruppen siehst Du das bereits heute?
Wir sehen eine deutliche Bewegung hin zu regionaleren Beschaffungsmodellen, allerdings nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zur globalen Beschaffung. Besonders in kritischen Warengruppen wie Elektronik, Metallverarbeitung oder Spezialchemie erkennen Unternehmen, dass sie weniger abhängig von einzelnen Regionen sein wollen. Der Trend geht daher klar zu einem Mix aus globaler Kosteneffizienz und regionaler Stabilität – also einer bewussten Diversifikation der Bezugsquellen.
Viele Unternehmen stehen vor der Frage: Lokale Beschaffung mit höheren Preisen oder globale Beschaffung mit höheren Risiken? Wie gehst Du in Deinen Projekten an diese strategische Abwägung heran?
Wir betrachten diese Entscheidung immer ganzheitlich. Der reine Preisvergleich reicht nicht aus. Wir kalkulieren die Gesamtkosten inklusive Risikokosten – also: Was würde ein Stillstand kosten? Wie wahrscheinlich sind geopolitische Störungen? Welche Abhängigkeiten gibt es? Dann spielen wir verschiedene Szenarien durch, um zu sehen, wie robust jede Option ist.
Häufig führt das zu einem Dual-Sourcing-Ansatz, bei dem ein Teil lokal abgesichert wird und ein Teil global kostengünstiger bleibt. So kombinieren wir Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Und was viele Unternehmen dabei feststellen: Partnerschaften mit regionalen oder lokalen Lieferanten zahlen sich mittelfristig häufig aus – nicht nur, weil die Risiken geringer sind, sondern auch, weil Zusammenarbeit, Flexibilität und gemeinsame Weiterentwicklung deutlich einfacher werden. Oft entsteht dadurch ein Mehrwert, der über den reinen Preis weit hinausgeht.
Organisation & Zusammenarbeit im Unternehmen
Wie können Einkauf und Supply Chain aus Deiner Sicht enger mit Bereichen wie Vertrieb, Produktion und Finance zusammenarbeiten, um Risiken frühzeitig zu erkennen und gemeinsam gegenzusteuern?
Entscheidend ist ein integrierter Planungsprozess. Wenn Einkauf, Produktion, Vertrieb und Finance mit unterschiedlichen Zahlen und Annahmen arbeiten, entstehen automatisch Risiken. Deshalb setze ich auf ein gemeinsames S&OP, klare Abstimmungsroutinen und gemeinsame KPIs. Wenn alle Bereiche denselben Daten vertrauen und regelmäßig zusammen auf Risiken schauen, können sie viel früher reagieren und gemeinsam bessere Entscheidungen treffen. Dieser Schulterschluss ist heute ein zentraler Erfolgsfaktor.
Technologie & Zukunft des Supply Chain Managements
Welche Rolle werden neue Technologien wie KI-gestützte Prognosen, Szenario-Simulationen oder digitale Zwillinge in den kommenden zwei bis drei Jahren im Supply Chain Management spielen?
Diese Technologien werden branchenübergreifend zu einem festen Bestandteil moderner Supply Chains werden. KI wird Forecasts deutlich genauer machen – vor allem in volatilen Märkten. Gleichzeitig ermöglichen Szenario-Simulationen, Risiken früh durchzuspielen und schneller richtige Entscheidungen zu treffen, etwa wenn ein Lieferant ausfällt oder sich politische Rahmenbedingungen ändern. Beispielsweise gibt es Frühwarntools, die Transporte in der Lieferkette überwachen. Diese stellen früh fest, wenn in einer Region Probleme auftreten, die die Lieferkette stören könnten.
Digitale Zwillinge sind ein weiterer wichtiger Baustein, weil sie komplette Lieferketten virtuell abbilden und Optimierungen testen lassen, bevor man sie real umsetzt. Was dabei besonders wichtig ist: Diese Technologien schaffen eine ganz andere Form von Transparenz. Durch Echtzeitdaten wird die Lieferkette viel klarer sichtbar, und Unternehmen können viel früher reagieren. Das Real-Time-Management verkürzt die Reaktionszeiten massiv – Störungen werden nicht erst bemerkt, wenn sie beim Kunden ankommen, sondern im Moment ihres Entstehens.
Unterm Strich werden diese Technologien nicht nur die Planungsqualität deutlich erhöhen, sondern auch Risiken schneller identifizierbar und besser steuerbar machen.
Konkrete Handlungsempfehlungen bis 2026
Zum Abschluss: Wenn Du einem mittelständischen Unternehmen fünf konkrete Schritte empfehlen müsstest, um seine Lieferkette bis 2026 robuster und kosteneffizienter aufzustellen – welche wären das?
Wenn ich mittelständischen Unternehmen fünf Schritte empfehlen müsste, würde ich zuerst raten, sich früh Beratung zu holen – einfach weil eine externe Perspektive hilft, schnell Transparenz zu schaffen und die Umsetzung spürbar zu beschleunigen. Dann geht es vor allem darum, die Datenqualität zu verbessern und echte End-to-End-Transparenz aufzubauen, auch über Tier 2 und 3. Parallel sollten Unternehmen ihre Planungsprozesse – insbesondere S&OP – vereinheitlichen und schlanker gestalten. Ein klarer Digitalisierungsplan ist ebenfalls zentral, weil Technologien wie Echtzeitdaten, KI und Automatisierung die Reaktionsgeschwindigkeit massiv erhöhen. Und zuletzt lohnt es sich, Nachhaltigkeit aktiv anzugehen – viele Maßnahmen zahlen sich wirtschaftlich überraschend schnell aus.
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