Interview mit Dr. Marvin Müller
Effizient, verbindlich, strategisch – so verhandelt Kloepfel mit Lieferanten. Das Ergebnis dieses Projektes: 4,76 % Einsparung bei 35,8 Millionen Dollar Volumen trotz komplizierter Marktlage.
Marvin, was ist Deine Rolle bei Kloepfel – und was zeichnet Deine Verhandlungsstrategie aus?
Ich leite bei Kloepfel den Bereich Verhandlungen. Unser Ziel ist es, für jede Situation die bestmögliche Verhandlungsstrategie zu entwickeln – individuell abgestimmt auf Marktumfeld, Wettbewerb und Kundenziele.
Ein wesentlicher Unterschied zu klassischen Einkaufsverhandlungen liegt in unserem Ansatz: Statt nur mit Argumenten zu überzeugen – etwa mit Charts zu Rohstoffpreisen oder Stromkosten – setzen wir auf klare Konsequenzen. In der traditionellen Verhandlungswelt versucht man oft, den Lieferanten durch Zahlen und Marktanalysen „umzustimmen“.
Wir gehen einen anderen Weg: Schon vor der Verhandlung machen wir transparent, was bei bestimmten Ausgängen passiert – sei es zusätzlicher Umsatz, eine Projektvergabe oder der Verlust von Geschäftsanteilen. Entscheidend ist: Diese Konsequenzen setzen wir auch konsequent um.
Damit das gelingt, müssen alle Fachbereiche des Kunden – von Einkauf und Technik bis Marketing und Finanzen – eingebunden sein. Denn nur wenn das gesamte Unternehmen hinter den Maßnahmen steht, können wir sie wirkungsvoll umsetzen.
Am Ende zählt nicht, wie gut meine Argumente sind, sondern was ich dem Lieferanten konkret geben oder entziehen kann. Nur das schafft echte Verbindlichkeit – und damit Ergebnisse, die nachhaltig wirken.
Was war das Ziel des Supplier Summits in Shenzhen und wie seid Ihr vorgegangen?
Unser Kunde wollte sich nach schwierigen Jahren neu aufstellen. Ziel war es, die Lieferantenbasis strategisch zu hinterfragen, tragfähige Partnerschaften zu etablieren und Einsparpotenziale zu realisieren. Das zentrale Element war ein Supplier Summit vor Ort in China. Dort wurde den Lieferanten die Transformation transparent vorgestellt. Im Anschluss fanden bilaterale Einzelverhandlungen mit allen relevanten Lieferanten statt. Diese haben wir effizient durchgetaktet und fanden immer auf Entscheider-Level statt. Die Vorbereitung war dabei entscheidend: In gemeinsamen Workshops haben wir auf Produktebene analysiert, welche Alternativen realistisch sind, und darauf aufbauend konkrete Konsequenzen entwickelt.
Wie sichert man Verhandlungsergebnisse langfristig ab? Und welche Rolle spielt dabei die Beziehung zum Lieferanten?
Verhandlungen sind dann nachhaltig, wenn beide Seiten einen klaren Nutzen erkennen. Wir haben deshalb bewusst keine finalen Zusagen vor Ort eingefordert, sondern den Lieferanten die Möglichkeit gegeben, sich intern abzustimmen. Erst danach folgten die finalen Gespräche mit dem Ziel eines tragfähigen „Handshakes“. Wichtig ist: Auch wenn es zunächst nicht so erscheint, entsteht langfristige Stabilität durch Alternativen. Wer eine größere Auswahl hat, hat auch mehr Verhandlungsmacht und kann so verhindern, öfter die Lieferanten wechseln zu müssen. Deshalb braucht jede strategische Partnerschaft auch einen Plan B.
Wie geht Kloepfel mit aktuellen Herausforderungen wie geopolitischen Krisen, ESG oder Digitalisierung um?
Geopolitische Risiken werden meist auf Unternehmensebene adressiert. Im konkreten Fall war die Situation sogar vorteilhaft: Die chinesischen Lieferanten hatten Absatzprobleme in den USA, was unsere Verhandlungsposition in Europa gestärkt hat. ESG-Kriterien spielen in der Praxis leider noch eine untergeordnete Rolle – die meisten Kunden haben vorrangig Kostenthemen. Digitalisierung hilft uns hingegen konkret: Datenauswertung und virtuelle Verhandlungen via Teams beschleunigen vieles. Zudem arbeiten wir an einem Verhandlungs-Bot – vorerst nur für Kleinstlieferanten. Bei großen Lieferanten erwarten wir (und sie) den persönlichen Kontakt.
Zum Abschluss: Welche Zahlen stehen hinter dem Projekt – und welche Kloepfel-Teams waren beteiligt?
Das reine Verhandlungsteam bestand aus vier Verhandlern plus zwei organisatorischen Kräften. Der Verhandlungsteil dauerte rund vier Monate. Ergebnis: 4,76 % Einsparung bei einem Volumen von 35,8 Millionen Dollar – das entspricht rund 1,7 Millionen Dollar. Und das, obwohl unser Kunde mit fallenden Umsätzen konfrontiert war und die Lieferanten in der Vergangenheit teilweise vierteljährig verhandelt hatte. Am gesamten Projekt beteiligt waren sämtliche relevanten Einheiten der Kloepfel Group – darunter Logistik, IT, technisches Sourcing und Kloepfel Engineering.
Zahlen zum Projekt
- Verhandlungsteam: 4 Verhandler
- Dauer Verhandlungsteil: 4 Monate
- Einsparung: 1,7 Mio. Dollar
- Gesamtvolumen: 35,8 Mio. Dollar
- Savings: 4,76 %
Interview mit:
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Kontakt:
Kloepfel Group
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com