Wenn Veränderung nicht nur strukturell, sondern auch kulturell gelingt.
Der Wandel beginnt oft nicht auf dem Papier, sondern in den Köpfen – das zeigte sich eindrücklich bei einem weltweit führenden Hersteller von Komponenten. Das Unternehmen, eigenständig operierend innerhalb eines internationalen Konzerns, hatte sich Anfang 2024 ambitionierte Einsparziele gesetzt. Einige Millionen Euro sollten durch ein gruppenweites Warengruppenmanagement – mittels Verhandlungen, Ausschreibungen, Verlagerungen und gezieltem Lieferantenwechsel – realisiert werden. Doch trotz engagierter Anstrengungen blieb der erhoffte Durchbruch zunächst aus.
Zwischen Anspruch und Realität: der Projektstart
Die Herausforderung war vielschichtig: Unterschiedliche Einkaufsreifegrade an den internationalen Standorten – von Deutschland über Osteuropa bis nach Indien und China – trafen auf eine neu geschaffene, werksübergreifende Organisationsstruktur. Die Rolle des Warengruppenmanagers war zwar definiert, aber nicht überall verinnerlicht. Nicht jeder konnte oder wollte von der lokalen in die neue Rolle hineinwachsen, was zu überdurchschnittlicher Fluktuation führte. Sprachliche Barrieren und kulturelle Unterschiede erschwerten die einheitliche Umsetzung zusätzlich.
Zugleich schwächte sich der Zuliefermarkt spürbar ab. Damit rückte das Hauptziel – die Erreichung konkreter Einsparbeiträge – noch stärker in den Fokus. Es ging um mehr als nur Prozessoptimierung: Die Position des engagierten Einkaufsleiters sollte gestärkt, nicht geschwächt werden. Auch auf psychologischer Ebene war Fingerspitzengefühl gefragt.
Externe Unterstützung als Katalysator
Um diesen Veränderungsprozess wirkungsvoll zu begleiten, wurde ein erfahrener Berater eingebunden – mit einem klaren Mandat: die strategische Transformation absichern, die Umsetzung beschleunigen und greifbare Ergebnisse liefern. Das Projekt startete im Februar 2024 mit einem Beratungspensum von ein bis zwei Tagen pro Woche über zehn Monate hinweg.
Was konkret geschah: Von Excel zu Exzellenz
Der erste Schritt war technisch – und zugleich symbolisch: Die Excel-Landschaft wich einem digitalen PMO-Tool. Alle Maßnahmen wurden systematisch überführt, auf Plausibilität geprüft und fortan zentral auswertbar. Das sorgte für Transparenz und half, die Zielerreichung verlässlich nachzuhalten.
Parallel wurde ein einheitliches Strategie-Template für Warengruppen entwickelt und eingeführt. In bilateralen Gesprächen mit den jeweiligen Managern wurden diese Strategien geschärft und auf Umsetzung getrimmt. Wo nötig, half der Berater mit konkretem Input und Marktanalysen – aber stets mit dem Ziel, die Eigenverantwortung im Team zu stärken.
Ein zentrales Element war das neue KPI-Cockpit: Der Fokus auf vier Kennzahlen war hilfreich – Liefertermintreue, Zahlungsbedingungen, Einsparvolumen und Qualitätswerte. Sie bildeten das Rückgrat der neuen Steuerung. Monatliche Review-Meetings sorgten für Verbindlichkeit und kontinuierliche Fortschritte entlang der gesetzten Ziele.
Verhandeln mit Plan – und Haltung
Um zusätzliche Potenziale zu heben, wurde eine Verhandlungsoffensive gestartet: Für priorisierte Lieferanten wurden gezielte Direktverhandlungen vorbereitet. Eine durchdachte Storyline wurde gemeinsam mit dem Team erarbeitet und in Pilotverhandlungen erprobt. Auch das war eine wertvolle Erkenntnis: Gute Vorbereitung ersetzt kein Verhandlungsgeschick – aber sie schafft Sicherheit, gerade im internationalen Kontext.
Wissen verankern – in Köpfen und Kultur
Die Transformation beschränkte sich nicht auf Prozesse und Tools. Ein zentrales Element war die Befähigung der Menschen. Monatlich fanden interaktive Online-Trainings statt – jeweils drei Stunden, mit Fokus auf praxisnahe Themen wie Verhandlungsführung, Jahresgespräche, Projekteinkauf, Portfolio-Management oder Preisanalysen. Neue Kollegen wurden durch gezielte Onboarding-Sessions integriert.
Gleichzeitig wurde der Einkaufsleiter im bilateralen Coaching begleitet – strategisch, methodisch und situativ. Seine natürliche Rolle als Treiber und Gestalter wurde nicht nur organisatorisch gestärkt, sondern auch menschlich gefestigt.
Was bleibt: Mehr als Zahlen
Nach zehn Monaten steht fest: Die Organisation hat nicht nur ihre Prozesse professionalisiert – sie ist gereift. Strategien sind belastbar, Maßnahmen nachverfolgbar, Verantwortlichkeiten klar. Einsparungen wurden erzielt, aber das eigentliche Kapital liegt woanders: in der gestiegenen Selbstwirksamkeit der Teams und dem Vertrauen in die eigene Kompetenz.
Die internationale Einkaufsorganisation ist heute besser aufgestellt – nicht nur für das nächste Einsparziel, sondern auch für die langfristige, strategische Weiterentwicklung. Denn nachhaltige Veränderung ist keine Frage des Tools – sondern des Wollens.
Projekthighlights auf einen Blick
• Dauer: 10 Monate
• Beratertage: 48 Tage
• Standorte: Online über D, CEE, Indien, China
• PMO-Tool: neu eingeführt
• Trainings: monatlich, interaktiv, 3h-Sessions
• Ziel: Einsparungen in Millionenhöhe & Stärkung der Einkaufsorganisation
4 KPI im Fokus
- Liefertermintreue
- Zahlungskonditionen
- Einsparvolumen
- Qualitätskennzahlen
Alle Kennzahlen wurden monatlich getrackt und dienten als zentrales Steuerungselement im neuen Einkaufscontrolling.
Zitat – Beraterperspektive
„Veränderung gelingt nicht allein über Prozesse. Es braucht Klarheit, Vertrauen, Können – und Menschen, die wollen.“
– Dr. Stephan Hofstetter, Projektverantwortlicher & Partner bei Kloepfel Consulting
Zitat – Kundenstimme
„Die Kombination aus strukturierter Methodik und situativer Unterstützung hat uns geholfen, schneller ins Handeln zu kommen – und die PS endlich auf die Straße zu bringen.“
– Head of Strategic Purchasing, Kunde
Autor:
Kontakt:
Kloepfel Group
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com